La cultura de su empresa es importante. De hecho, importa más que la cifra que aparece en la nómina de los empleados. Glassdoor preguntó qué es lo que impulsa la satisfacción en el trabajo, y la respuesta principal fue la cultura y los valores de la empresa, seguidos por el liderazgo directivo y las oportunidades de carrera.
A medida que las empresas compiten por el talento en un mercado laboral ajustado, la cultura y los incentivos no financieros se vuelven aún más críticos. La tasa de desempleo en EE. UU. ha fluctuado entre el 3,4% y el 3,7% desde marzo de 2022, y las empresas todavía están lidiando con las consecuencias de la Gran Renuncia.
Los empleados satisfechos también son más productivos, innovadores y tienen más probabilidades de resolver problemas complejos. Gallup descubrió que los empleados que están totalmente de acuerdo en que se sienten conectados con su cultura tienen:
- 3,7 veces más probabilidades de estar comprometidos en el trabajo
- 5,2 veces más probabilidades de recomendar su organización como un excelente lugar para trabajar
- 37% más probabilidades de prosperar • 68% menos probabilidades de sentirse agotados en el trabajo siempre o muy a menudo
- 55% menos probabilidades de estar buscando empleo
¿Qué es la cultura?
La cultura no es una oficina lujosa. La cultura no son las pizzas de los viernes. No se puede resumir la cultura en un póster en la sala de descanso. La cultura lo impregna todo, desde cómo se toman las decisiones hasta cómo se trabaja en equipo y cómo se integra a los nuevos empleados.
En última instancia, la cultura define cómo actúan las personas. «La cultura es lo que hacen los empleados cuando los líderes no están presentes», afirma Brian Barnes, director ejecutivo y fundador de M1 Finance.
La cultura significa que los empleados «siempre hacen lo correcto, incluso cuando nadie los mira», señala Zach Bruhnke, cofundador y director ejecutivo de HMBradley.
Cuatro claves para crear una cultura sólida
La cultura de cada organización es única; sin embargo, existen prácticas comunes que las organizaciones exitosas utilizan para crear y fomentar su cultura.
1. Enfóquense en la misión
El término «enfocado en la misión» suele evocar iniciativas filantrópicas, pero es un concepto mucho más amplio. Eloise McNeile, directora de Aprendizaje y Desarrollo de Thought Machine, afirma: «Lo más importante para crear cultura es comprender la misión y los valores de la empresa».
Mantener a toda la organización informada sobre lo que sucede ayuda a los empleados a entender el «porqué» de su trabajo y los motiva a avanzar hacia un objetivo común. Para Thought Machine, ese objetivo es construir la próxima generación de tecnología bancaria y de pagos para transformar los bancos de todo el mundo. Y cuando las cosas cambian, como es inevitable, la dirección explica a los empleados el motivo. «Sin transparencia, se pierde la confianza y la cultura se resiente», advierte McNeile.
Para llevar la transparencia un paso más allá, Thought Machine organiza una reunión semanal distendida y social: el TMF (Thought Machine Friday). Cada semana, toda la empresa se reúne para hablar de cualquier tema que preocupe a los empleados. Cada seis semanas, el director ejecutivo, Paul Taylor, realiza una sesión de preguntas y respuestas. Aunque algunas preguntas son bastante comprometidas, Taylor responde a todas.
Bruhnke coincide en que la transparencia es fundamental. «Entender por qué se toma una decisión, incluso cuando los datos disponibles no eran perfectos, ayuda mucho a generar confianza».
2. Dé voz a cada empleado
Gartner descubrió que, aunque el 82 % de los empleados considera importante que su organización los vea como personas y no solo como empleados, solo el 45 % cree que su organización realmente los percibe de esa manera.
Inspire a todos sus empleados a alzar la voz. Las organizaciones más exitosas fomentan la diversidad y las diferentes perspectivas. «Asuma una intención positiva. No puede reducirlo todo a la afinidad cultural, o perderá la diversidad», afirma Bruhnke.
Analizar un problema desde distintos ángulos permite obtener los mejores resultados, señala Barnes. «Buscamos personas con una perspectiva sólida que estén dispuestas a cuestionar las cosas».
Para fomentar un debate saludable, Thought Machine reúne a las partes interesadas clave para analizar los problemas, y se indica a los líderes que garanticen que todos tengan voz.
Dicho esto, una vez que se toma una decisión, se pide a los empleados de Thought Machine que se sumen y sigan adelante. «Priorizamos la ejecución. No nos retractamos de las decisiones tomadas», explica Matt Wilkins, director de personal de Thought Machine. «Los empleados ven acción y progreso, y no nos ven estancados. Esto tiene un impacto enorme en la cultura».
HMBradley adopta un enfoque similar. «Esto no es una democracia», dice Bruhnke. «Puedes estar en desacuerdo, pero una vez que tomamos una decisión, todos deben comprometerse con ella». Aunque no todos estarán de acuerdo con cada decisión, Bruhnke afirma que es importante crear un entorno en el que las personas sientan que la toma de decisiones es colaborativa, pero entiendan que, al final del día, alguien debe tomar la decisión definitiva.
3. Invierta en capacitación de habilidades y desarrolle una cultura de coaching
McNeile aconseja: «Priorice el aprendizaje y el desarrollo. Las personas necesitan crecer, aprender y desarrollar constantemente diferentes habilidades para adaptarse a un crecimiento rápido. Para mantener a los empleados comprometidos, debe proporcionarles esas habilidades».
Si bien es importante que una organización invierta en el desarrollo de habilidades para gerentes y empleados, también es fundamental crear una cultura en la que todos —no solo los gerentes— puedan entrenarse y aprender unos de otros, mejorando la resolución de problemas, el desempeño y el compromiso de los empleados, afirma McNeile.
Las organizaciones en rápido crecimiento enfrentan desafíos adicionales. Dado que Thought Machine ha ascendido a empleados a puestos directivos, la empresa está sentando las bases para el desarrollo de la gestión y asegurándose de que las personas sepan hacia dónde se dirigen sus carreras y cómo tomar las riendas de las mismas.
M1 ha pasado de 40 a 275 empleados en solo dos años. “Estás construyendo el avión mientras lo vuelas”, bromea Barnes. A medida que M1 crecía, los puestos se especializaron. Lo que antes era un departamento de marketing de una sola persona evolucionó hasta convertirse en un equipo de 30 personas con funciones y responsabilidades especializadas.
El reto es lograr que nadie se sienta como una simple pieza de un engranaje. A medida que la organización crece, se busca mantener el mismo sentido de propiedad, responsabilidad y compromiso con el propósito general, explica Barnes. “Cuando te haces grande, es difícil operar como un todo cohesionado. Debes ser muy disciplinado en la forma en que presentas la información y consigues el apoyo de todos”, afirma.
HMBradley también ha crecido rápidamente, y Bruhnke se centra en construir una organización escalable. Al contratar, las habilidades actuales y los logros previos pasan a un segundo plano frente a la búsqueda de personas que encajen en la cultura y quieran crecer, dice Bruhnke, y añade: “Hacer contrataciones equivocadas es una de las cosas más costosas que puedes hacer”.
Las organizaciones también necesitan construir una cultura resiliente. Harvard Business Review denomina al tipo de cambio que todos estamos experimentando ahora “cambio tridimensional”: es perpetuo, omnipresente y exponencial. Para competir, las organizaciones no pueden ser estáticas. Por el contrario, deben ser hiperadaptables a los nuevos entornos.
Pero el cambio es difícil. Hay que establecer la expectativa de que el entorno empresarial cambiará, y lo hará rápidamente, y que habrá ambigüedad y contratiempos. Barnes les dice a los empleados de M1: “No vengan a trabajar esperando que sea fácil”.
4. Reconocer el valor de que los empleados regresen a la oficina
Muchas organizaciones todavía están tratando de encontrar la combinación adecuada de entornos de trabajo presenciales, remotos e híbridos.
Pero sea cual sea el camino que elijan, las organizaciones deben articular por qué tomaron esa decisión. Por lo tanto, conviene que las organizaciones expliquen por qué tiene sentido volver a la oficina, al menos parte del tiempo.
Thought Machine pidió a sus empleados que regresaran a la oficina tan pronto como fuera seguro hacerlo, convencidos de que es la mejor manera de colaborar en productos complejos para un sector altamente regulado. No obstante, la empresa explica claramente los motivos de esta decisión y ofrece flexibilidad si algún empleado necesita trabajar de forma remota ocasionalmente.
Barnes cree que es posible desarrollar relaciones estrechas a través de videoconferencias, pero lo que se pierde son esos encuentros casuales con personas de otros departamentos. «Hay que ser muy disciplinado para construir relaciones personales, ya que ya no surgen de forma natural. Debes reunir a la gente con cierta regularidad para que vean que son humanos y no solo una dirección de correo electrónico al azar», afirma.
En cuanto a las reuniones virtuales, aún no hay un veredicto claro. El 32 % de los empleados en modalidad híbrida considera que las reuniones virtuales son menos eficaces que las presenciales, frente al 17 % que opina que son más eficaces. Más de la mitad (51 %) afirma que no hay diferencia.
Sin embargo, la fatiga por videollamadas es real. HMBradley anima a sus empleados a tomar descansos, salir a respirar aire fresco y encontrar tiempo para el trabajo concentrado. «Hay que marcar una línea entre ser eficaz en el trabajo y estar disponible para todos en cualquier momento», explica Bruhnke. «Establecemos normas básicas y dejamos claro que no se espera una respuesta inmediata».
«Hay que marcar una línea entre ser eficaz en el trabajo y estar disponible para todos en cualquier momento. Establecemos normas básicas y dejamos claro que no se espera una respuesta inmediata». – Brian Barnes, CEO y fundador de M1 Finance
Thought Machine, nombrado mejor lugar para trabajar en Fintech por American Banker
Thought Machine, proveedor de tecnología bancaria y de pagos, ha sido nombrado mejor lugar para trabajar en Fintech por American Banker. Matt Wilkins, director de personal, atribuye este éxito, al menos en parte, al enfoque de la empresa en la colaboración, dando voz a cada empleado y fomentando un debate saludable.
Uno de los beneficios más importantes que ofrece Thought Machine para retener el talento es su orientación a la misión, asegurándose de que los empleados sepan que están trabajando para construir la próxima generación de tecnología bancaria. Los empleados ven el progreso hacia ese objetivo, lo que tiene un impacto enorme en la cultura de la empresa.
«No les des a tus empleados solo un lugar donde trabajar, dales un lugar donde crecer. Ofréceles la mejor experiencia laboral, oportunidades de aprendizaje y desarrollo, y espacio para expresarse, y brillarán. Une a tu equipo en torno a la misión y permíteles aportar su calidad y experiencia para lograrlo». – Matt Wilkins, director de personal, Thought Machine
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